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Sur le haricot

  • Heux dan les airs

    Dernièrement, je me suis enfin décidé à réaliser un très vieux rêve : faire un vol en avion de chasse. Pour ce faire, je me suis rendu à Reims où, après un briefing, j'ai passé une demi-heure dans les airs, avec dix minutes de vol acrobatique pour conclure ce vol. Et vous savez quoi ? Je crois bien que ça a été le moment le plus intense qu'il m'ait été donné de vivre ! Cette expérience extraordinaire m'a toutefois fait chauffer le ravioli, une fois de retour sur le plancher des vaches. Parce que j'ai commencé à comparer avec la vie d'avant. Et c'est plutôt hallucinant, de voir combien ce monde s'est très largement amélioré en moins de deux siècles. Pour nos aïeux, la vie se réduisait en effet, dans l'ensemble, à cultiver les champs. C'était une vie pénible où l'on ne mangeait pas toujours à sa faim, et où les divertissements n'étaient pas légion. Les voyages se faisaient souvent à pied, et prenaient de ce fait un temps fou. De nos jours, cependant, nous vivons deux fois plus longtemps que nos ancêtres, nous en sommes à devoir faire régime tellement nous mangeons bien ; nous sillonnons la planète, pouvons faire nos courses sans même sortir de chez nous, grandissons entourés de jouets, et nous mangeons chinois ! Le progrès accompli est juste sidérant ! L'humanité a connu pendant des siècles une vie faite d'austérité, mais est passée en un temps ridiculement court à une existence invraisemblablement luxueuse. Certes, ce n'est pas la panacée : la misère subsiste en de nombreux endroits. Mais nous devrions discerner la qualité de notre quotidien, plutôt que de déplorer constamment ce que les autres possèdent. Nous sommes de grands chanceux de vivre de nos jours ! Qui aurait pensé, il y a encore deux décennies, que nous pourrions pratiquer un vol en avion de chasse comme simple passe-temps ? Je vous mets d'ailleurs en lien le site où j'ai dégoté ce vol, si vous aimez les sensations fortes. Une précision, toutefois : même si ce vol est hallucinant, c'est aussi difficile, par moments... Plus d'information sur ce baptême de l'air en L-39 à Reims en surfant sur le site web de l'organisateur.

  • Les plafonnements de la gendarmerie

    Le plafonnement de la gendarmerie est justifié par le risque de déséquilibre dans la présentation des armées aux appelés, qui résulterait de son poids très important : sa contribution théorique serait en effet de 36 % du total. Un accord informel entre le directeur du service national et le directeur du personnel militaire de la gendarmerie nationale limite donc le taux effectif à 29 %. Concernant la DGA, le plafonnement semble dû essentiellement à une faible appétence de cette direction pour la JDC et à l’absentéisme de ses animateurs. Cette direction, dont la contribution théorique est de 290 jours/animateurs n’est engagée que pour 229 dont une partie seulement est réellement assurée (voir infra). Cette situation ne saurait être justifiée par la composition de son vivier d’animateurs, où les catégories A prédominent: leur présence répondrait certainement aux attentes des certains jeunes et les militaires de la DGA ne sauraient s’exonérer des sujétions de leur statut. Le plafonnement des contributions de la gendarmerie et de la DGA est compensé par la DSN, dont la contribution maximale (519 animateurs) est plafonnée à un niveau bien supérieur à son poids (qui devrait la conduire à désigner 44 animateurs) et par les autres contributeurs. Ce mode de calcul conduit à augmenter la participation des trois armées (qui représentent 54 % du total) et des services pour mettre en oeuvre le PGA définitif. Le plan prévisionnel d'abonnement (PPA), validé par le comité directeur territorial, décline le PGA dans la zone de compétence de chaque ESN, sur une base trimestrielle. Ce document organise les sessions par site. Il précise les dates, le nombre de groupes (salles) et leur effectif en appelés. Chaque salle représente deux journées d’animateurs. Les contributeurs sont responsables de l’affectation de leurs animateurs inscrits au vivier. Si le « binômage » (par grade, entre contributeurs, entre personnels d’active et de réserve) est souhaité par la DSN et recommandé par les armées, il est effectué, au cas par cas, par les CSN en fonction des ressources proposées par les contributeurs pour chacun des sites. Il semble difficile d’imposer aux contributeurs des règles plus précises, au vu de la charge qui leur est imposée, de leurs contraintes d’implantation territoriale et de leur activité opérationnelle. L’animation par deux militaires de la même armée ou du même grade ne peut donc être toujours évitée.

  • Le reporting

    L’évolution des conditions de travail a modifié la fonction managériale. En France, les managers sont moins souvent qu’ailleurs d’anciens équipiers devenus encadrants par promotion interne, et de plus en plus souvent issus notamment des écoles de commerce : ils ne connaissent donc pas forcément la réalité du métier des collaborateurs qu’ils sont chargés d’encadrer. Le rôle du responsable hiérarchique est ainsi vu parfois comme celui d’un contrôleur et non d’un encadrant, pouvant réguler et fournir des aides ou des solutions au salarié. La césure entre les salariés et le manager s’accompagne de la nécessité de procéder en permanence au reporting. Cette opération consistant à faire un rapport de son activité à destination de son supérieur hiérarchique est la seule manière pour celui-ci de contrôler la réalisation d’une tâche dont il ne connaît ni les difficultés propres ni la qualité intrinsèque. Ce type de management accentue la perte de sens du travail et est susceptible de mener au burn out. En effet, une personne peut avoir le sentiment de passer plus de temps à justifier de son travail qu’à réellement travailler. C’est ainsi que de nombreuses professions – médecins, policiers ou enseignants – dénoncent des lourdeurs administratives toujours plus pesantes du reporting qualifié de « paperasse » au détriment des tâches perçues comme représentant le travail réel. La fonction managériale exercée de la sorte est nuisible pour la santé des salariés ; elle est également inefficace puisqu’elle les empêche d’accomplir ce qu’ils considèrent comme leur tâche principale. Elle doit donc s’adapter à un fonctionnement collaboratif croissant et à l’essor du télétravail qui éloigne managers et subordonnés. La plus grande diversité des ressources et la définition d’une culture d’entreprise orientée vers le numérique impliquent de repenser l’exercice du management d’entreprise et l’articulation entre les notions de contrôle et d’autonomie.