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Le reporting

L’évolution des conditions de travail a modifié la fonction managériale. En France, les managers sont moins souvent qu’ailleurs d’anciens équipiers devenus encadrants par promotion interne, et de plus en plus souvent issus notamment des écoles de commerce : ils ne connaissent donc pas forcément la réalité du métier des collaborateurs qu’ils sont chargés d’encadrer. Le rôle du responsable hiérarchique est ainsi vu parfois comme celui d’un contrôleur et non d’un encadrant, pouvant réguler et fournir des aides ou des solutions au salarié. La césure entre les salariés et le manager s’accompagne de la nécessité de procéder en permanence au reporting. Cette opération consistant à faire un rapport de son activité à destination de son supérieur hiérarchique est la seule manière pour celui-ci de contrôler la réalisation d’une tâche dont il ne connaît ni les difficultés propres ni la qualité intrinsèque. Ce type de management accentue la perte de sens du travail et est susceptible de mener au burn out. En effet, une personne peut avoir le sentiment de passer plus de temps à justifier de son travail qu’à réellement travailler. C’est ainsi que de nombreuses professions – médecins, policiers ou enseignants – dénoncent des lourdeurs administratives toujours plus pesantes du reporting qualifié de « paperasse » au détriment des tâches perçues comme représentant le travail réel. La fonction managériale exercée de la sorte est nuisible pour la santé des salariés ; elle est également inefficace puisqu’elle les empêche d’accomplir ce qu’ils considèrent comme leur tâche principale. Elle doit donc s’adapter à un fonctionnement collaboratif croissant et à l’essor du télétravail qui éloigne managers et subordonnés. La plus grande diversité des ressources et la définition d’une culture d’entreprise orientée vers le numérique impliquent de repenser l’exercice du management d’entreprise et l’articulation entre les notions de contrôle et d’autonomie.

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